Analizując podstawowe funkcje HRM łatwo dostrzec jak wielką rolę w ich wypełnianiu ma pomiar predyspozycji, kompetencji lub efektywności funkcjonowania kandydatów do pracy i pracowników. Rekrutacja i selekcja, ocena okresowa, trening i rozwój oraz wynagradzanie - w każdym z wymienionych obszarów pomiar jest podstawą dla podejmowania decyzji personalnych typu „zatrudnić/nie zatrudnić”, „pochwalić/awansować/zdegradować/zwolnić”, „doszkolić/przekwalifikować”, „dać premię/dać podwyżkę”.
Trafność decyzji personalnych zależy w dużej mierze więc od rzetelności pomiaru. Jeżeli chcemy zwiększyć trafność decyzji personalnych powinniśmy szczególną uwagę poświęcić sposobowi, w jaki zazwyczaj zdobywamy informacje o kandydacie lub pracowniku – sposobowi, w jaki mierzymy ich potencjał i efektywność funkcjonowania.
Pierwszą rzeczą, którą warto sobie uświadomić jest charakter pomiaru w HRM. Otóż pomiar na potrzeby HRM ma charakter pomiaru psychologicznego (dotyczy bowiem ludzi: ich właściwości lub efektywności funkcjonowania). Cechą charakterystyczną pomiaru psychologicznego jest zaś tzw. reaktywność. Innymi słowy, wynik pomiaru psychologicznego jest w dużej mierze zależny od sposobu, w jaki go dokonujemy. W skrajnym przypadku można więc dosłownie „stworzyć” (często nieświadomie z powodu braku, lub posiadania niewystarczających, kompetencji diagnostycznych) wynik pomiaru raczej niż dokonać rzetelnego oszacowania predyspozycji, kompetencji lub efektywności działania kandydata/pracownika. Dzieje się tak, między innymi, dlatego, że w przypadku pomiaru psychologicznego nie ma bezpośredniego przełożenia między narzędziem pomiaru a mierzoną właściwością. Oznacza to, że metoda zaprojektowana pierwotnie do pomiaru danej predyspozycji lub kompetencji, jeśli jest nieprawidłowo stosowana – tzn. wbrew zalecanym praktykom – może w rezultacie mierzyć zupełnie inne właściwości. Z tego powodu procedura pomiaru (np. na potrzeby selekcji kandydatów) powinna być wystandaryzowana, zaś procesy dochodzenia do ostatecznego wyniku oraz podejmowania decyzji personalnej powinny być zobiektywizowane, tak aby każda osoba dokonująca diagnozy opierając się na uzyskanym wyniku pomiaru doszła dokładnie do takich samych wniosków. Wysoka jakość pomiaru zależy więc w dużej mierze od rzetelności procedury oceny (co jest pochodną jej wystandaryzowania i zobiektywizowania) oraz doboru odpowiednich narzędzi pomiarowych, a także od kompetencji diagnostycznych osób przeprowadzających pomiar. Osoby zajmujące się pomiarem, którego wyniki mają służyć podejmowaniu ważnych decyzji personalnych powinny przejść odpowiedni trening w posługiwaniu się metodami pomiarowymi. Niekiedy, jak w przypadku metody oceny zintegrowanej, ów trening powinien być ponawiany przed każdym projektem tego typu (gdyż każda sesja oceny zintegrowanej sama w sobie jest oddzielnym projektem, w trakcie którego bada się różne, rozmaicie zdefiniowane, kompetencje za pomocą różnorakich narzędzi, które trzeba najpierw dobrze poznać, aby następnie zrobić z nich właściwy użytek). Biorąc pod uwagę powyższe rozważania, aby zapewnić wysoką jakość pomiarowi, a tym samym móc podejmować na jego podstawie trafne decyzje personalne, należy:
- być wyczulonym nie tylko na wynik pomiaru, ale także na sposób jego uzyskania; w szczególności powinno się zadbać o to, aby wyniki pochodziły z procedury, która odbyła się zgodnie z zalecanymi standardami,
- mieć świadomość, że odstępstwa od zalecanej standardowej procedury pomiaru powodują, że tak naprawdę nie wiemy, co mierzymy (powinniśmy wtedy zrezygnować z posługiwania się informacją uzyskaną w taki sposób w trakcie podejmowania ważnych decyzji personalnych),
- przestrzegać zalecanej procedury oceny i trzymać się wskazówek mówiących o tzw. dobrych praktykach, czyli zalecanych sposobach stosowania określonych metod i narzędzi pomiarowych.
W przypadku pomiaru na potrzeby selekcji zawodowej, wśród narzędzi do oceny potencjału kandydatów, które są godne polecenia, wymienia się:
- testy psychometryczne (do oceny predyspozycji intelektualnych i osobowościowych) oraz inwentarze biograficzne (do analizy kwalifikacji i biodanych): oba typy narzędzi świetnie sprawdzają się na etapie preselekcji,
- wywiady ustrukturyzowane (jako alternatywa dla tradycyjnej rozmowy kwalifikacyjnej),
- testy zadaniowe (symulacje lub próbki pracy – zastosowane jako część wywiadu ustrukturyzowanego lub samodzielna metoda oceny potencjału kandydata, często w rozbudowanej formie tzw. oceny zintegrowanej, czyli centrum oceny/assessment center).
Sztuka pomiaru na potrzeby selekcji zawodowej tkwi jednak nie tylko w umiejętnym doborze rzetelnych narzędzie pomiarowych, ale także w zastosowaniu adekwatnej strategii pomiaru. Wyróżnia się trzy ważne, wzajemnie dopełniające się, strategie pomiaru: addytywną, konfirmatywną i komplementarną. Każda z nich wskazuje na ważne aspekty doboru i adekwatnego zestawiania narzędzi pomiarowych, tak aby zgromadzić dane niezbędne do podjęcia trafnej decyzji personalnej.
Zgodnie ze strategią addytywną, ocena potencjału i efektywności funkcjonowania kandydata/pracownika jest na tyle złożonym procesem, że wymaga zastosowania kilku różnych metod pomiarowych, tak aby uchwycić możliwie pełny obraz predyspozycji, kompetencji i wykonania danej osoby. Oznacza to, że rzetelny pomiar powinien uwzględniać różne metody, które, w sumie, pozwalają oszacować wszystkie kluczowe właściwości kandydata. Na przykład: chcąc oszacować potencjał danej osoby do pełnienia ról menedżerskich wymagających zarządzania zespołem warto oszacować zarówno predyspozycje osobowościowe kandydata za pomocą testów psychometrycznych, jak i jego nawyki interpersonalne przy pomocy testów zadaniowych (symulacji). W ten sposób możemy zyskać pełniejszy obraz predyspozycji i kompetencji społecznych kandydata.
Zgodnie ze strategią konfirmatywną, rzetelna ocena potencjału i efektywności funkcjonowania kandydata/pracownika wymaga, aby każda jego właściwość była badana przynajmniej przy pomocy dwóch różnych metod. Na przykład: predyspozycje do zarządzania zespołem warto przebadać nie tylko korzystając z odpowiedniego testu psychometrycznego, ale także wykorzystując dodatkowo odpowiednio opracowany inwentarz biograficzny lub przeprowadzając wywiad behawioralny.
Zgodnie ze strategią komplementarną, metody służące oszacowaniu potencjału i efektywności funkcjonowania kandydata/pracownika różnią się sposobem zbierania informacji. Metody pomiarowe mogą opierać się zasadniczo na samoopisie (np. kwestionariusze, wywiady), pokazie i obserwacji (np. symulacje, próbki pracy) oraz szacowaniu (np. socjometria, referencje, ocena wieloźródłowa). Dokonując pomiaru danej kompetencji za pomocą różnych narzędzi pomiarowych można uzyskać rozbieżne wyniki, które niekoniecznie muszą świadczyć o braku rzetelności którejś z metod, lecz o bardziej złożonych uwarunkowaniach funkcjonowania kandydata/pracownika. Na przykład: badając predyspozycje kandydata do zarządzania zespołem, metody oparte na samoopisie przyniosą nam dane mówiące o sposobie spostrzegania przez kandydata własnych kompetencji, metody oparte na szacowaniu dostarczą nam danych o sposobie spostrzegania zachowań kandydata przez współpracowników, zaś metody oparte na pokazie i obserwacji pozwolą nam zarejestrować faktyczne zachowania kandydata w określonej sytuacji. Informacje z każdego źródła są ważne i służą cennymi wskazówkami przy podejmowaniu decyzji personalnej. Jeśli, na przykład, zależy nam na ocenie umiejętności budowania autorytetu w zespole, dane pochodzące z metod opartych na szacowaniu będą bardziej przydatne niż dane samoopisowe. Z drugiej strony, jeśli zależy nam na ocenie umiejętności działania według z góry określonych procedur i wytycznych dane samopisowe (tzw. pytania sytuacyjne) lub pochodzące z metod opartych na pokazie (np. symulacja lub próbka pracy) będą szczególnie pomocne.
Dr Paweł Smółka
psmolka(at)miekkie-kompetencje.pl
